Тренинг для топа # 6: разнообразие, выгорание, заги

Архив рассылок

Тренинг для топа # 6

Надеюсь, ваши дела идут хорошо и вам сопутствует удача. Впрочем, про удачу отлично сказал знаменитый гольфист Арнольд Палмер: "...Удивительно: чем больше я тренируюсь, тем больше мне везёт!"


Разминка

Умный современный менеджер должен знать о законе необходимого разнообразия (The Law of Requisite Variety), сформулированном Уильямом Россом Эшби (1903-1972, английский психиатр + специалист по кибернетике). Оставим формулы математикам, поговорим сразу об управленческой интерпретации: управляющее воздействие должно быть столь же разнообразно, сколь разнообразен управляемый субъект. 

Перевожу: вы - директор. Вы сидите в кабинете и строите, - чуть не сказала "козни", - планы. Вы хотите осуществлять управляющее воздействие - мотивировать и обучать своих людей. Вы придумали некоторый порядок.

Но дело вот в чем: ваши люди - разные. Они более или менее способны к обучению, им нравятся разные форматы - книга или онлайн-тренажёр или общение с преподавателем. Их мотивирует разное - премия или выходной или карьерный рост. И, если придуманный вами порядок не будет вариативен, эффективность управляющего воздействия окажется низкой: сработает не на всех.

Возможна и другая ситуация: ваши сотрудники похожи. Вы умышленно и довольно долго строили однородную, гомогенную, среду, именно для того, чтобы одно управляющее воздействие проникало во все уголки с максимальным эффектом - это круто. (Могут возникнуть сложности с изобретательскими идеями, но об этом в другой раз.) Больше разнообразия инструментов для более разнообразной области управления, и меньше - для менее, - вот как это работает. 

Задание для вас: проанализировав работу своей компании (любую подсистему - HR, продажи, управление качеством и др.), назовите (можно про себя) те ситуации, в которых разнообразие методов и форм управляющего воздействия соответствует разнообразию характеристик управляемого субъекта - и те, в которых нет. 

Сегодня - особенный день, и мы поздравляем с ДНЁМ РОЖДЕНИЯ особенного человека! Сложно точно измерить его вклад в эту рассылку, в мои книжки, в мой интерес к сервису, в то, какое удовольствие я получаю от преподавания, но, несомненно, этот вклад - огромен. С днем рождения, мамочка! 

s1200

Элементы классической хореографии

Вы будете смеяться, но одним из тех, кто занимался проблемой профессионального выгорания, был Карл Маркс. ...Ну, хорошо, он не называл это "выгоранием", конечно, - он называл это "отчуждением", которого выделял четыре вида:
 
  • Отчуждение от процесса: сотрудник не любит/не понимает свой рабочий процесс, ему не интересно/у него нет возможности изучать его и делать лучше.
  • Отчуждение от продукта: сотрудник не чувствует продукт своей работы воплощением своих лучших качеств, он не несет за него ответственность в случае неудачи и не гордится им в случае успеха. 
  • Отчуждение от товарищей: сотрудник не хочет или не может быть частью трудового комьюнити.  
  • Отчуждение от личной реализации: счастье созидательного творческого труда не наполняет жизнь работника. 
Вот так вот. Маркс, правда, полагал, что все эти виды отчуждения - норма (и зло) капитализма, а мы-то с вами уже знаем, что капитализм бывает разный, и оранжевый, и бирюзовый (все эти цвета тоже обсудим как-нибудь).
В любом случае, теперь вы знаете, как выглядит идеал не-выгорания: изобретательское отношение к процессу + гордость за продукт + интеграция в корпоративное комьюнити + радость от того, что реализуешься в важнейшем человеческом деле: трудиться, создавая замечательные блага. 
 
Задание для вас: подумайте о своей команде. Как вам кажется - люди не...отчуждены? Может быть, по одному из признаков больше, чем по другим? Что можно поправить?

Кюдо

Не думаю, что кто-либо из нас, европейцев, сможет полностью и в точности реализовать на своём предприятии японскую систему хосин канри, но представление о том, как это работает, однозначно будет полезным. Канри - это управление, контроль. Хосин - компас. Хосин канри - развёртывание системного стратегико-тактического управления. 

Идея в следующем.

Первое. Представьте обычный цикл PDCA. Смысл его в том, чтобы сначала (plan) планировать действие, потом (do) это действие производить, потом (check, или вы можете встретить вариант с буквой S, study) смотреть, что получилось, а потом (act) - воздействовать на сам производственный процесс, исправляя и развивая его так, чтобы получалось всё больше и всё лучше. На "крупных стратегических планах" в начале цикла должны быть исследования и моделирование. 

Второе. Произведем развёртывание цикла PDCA на семи временно-предметных планах, от внешнего - к внутреннему: 

  • Долгосрочная стратегия: план деятельности от 5 до 100 лет
  • Среднесрочная стратегия: план деятельности от 3 до 5 лет
  • Ежегодный хосин канри: в высшей степени конкретные деятельности на ближайшие 6-18 месяцев
  • Тактика: конкретные проекты на период 6-18 месяцев, определенные в соответствие с целями предыдущего этапа
  • Операционная деятельность: конкретные проекты на период 3-6 месяцев
  • Кайкаку: конкретные проекты на срок от 1 недели до 3 месяцев
  • Кайдзен: ежедневное решение проблем в режиме реального времени
123_eac28b46

...третье, и последнее - вообще методология хосин канри довольно объёмная, но на сегодня нам достаточно, - важно отслеживать связь каждого уровня вложенности с другими: какие из проектов на уровне одной недели контрибутируют в проекты на уровне 5 лет? Хосин канри предлагает создавать для этого X-матрицу, - вот картинки для общего развития, - где каждая связь каждой стратегической цели с каждым результатом, тактическим действием и др. классифицируется как слабая, средняя или значительная. Впрочем, я не уверена, что европейцам такой вид будет более удобен, чем обычное "дерево", - in my humble opinion, подойдет любая визуализация, которая графически, наглядно акцентирует взаимосвязи, и позволяет вам уберечь себя от ситуации, где ваши стратегические цели не связаны с вашими тактическими планами, а работа, которую вы выполняете каждый день - с показателями, которых вам нужно достичь. 


Правильное питание

О книжке сегодня коротко: называется "Заг" - нет, правда. В том смысле, что "...когда все делают зиг, а вы - делайте заг!" - и книжка это по маркетингу. 

Пару важных мыслей:

1. Мы, производители и продавцы, находимся в адском цикле. Чем больше рекламы мы транслируем потребителю, тем ловчее он от неё уворачивается, тем хитрее мы  рекламу упаковываем, тем меньше он нам доверяет, тем навязчивее мы... выхода нет. 

2. ...выхода нет на уровне стандартных шагов, продуктов и методов, пусть будут "зиги". Нужны "заги". На матрице "Плохое - хорошее"/"Привычное - другое", "заг" окажется в квадранте "хорошее - другое". "Хорошее - привычное" вас не вытянет. "Другое - плохое" вас погубит. Путь "зага" не будет прост - он с трудом выявляется на фокус-группах и медленно входит в рынок. Однако со временем именно "заг" может стать сильным брендом. 

3. "Заг" потребует от вас умения говорить "нет": поддавшись соблазну быть всем и неготовности упустить ни один поток прибыли, вы придете к расфокусировке и потеряете больше. 

4. В книжке есть метод "Семнадцати заг-шагов" - конкретных этапов моделирования своего "зага" с вопросами-подсказками + много забавных примеров. 

Резюме: вроде и без вновь открытых америк, а читается легко, и мысль идёт. Хотите подумать про свой маркетинг "об классика", а Котлер надоел? Возьмите Ньюмейера. 

Мы пишем письма один раз в 2 недели, нам можно задать ответный вопрос. Подпишите на рассылку своих умных друзей и коллег! Если вы присоединились к нам только что, вы всегда можете покопаться в АРХИВЕ рассылки. Спасибо и хорошего дня)

© Copyright, 2020, •

Вы получили данную рассылку, так как являетесь клиентом или подписчиком . Отказаться от рассылки

Отправлено через

SendPulse