Тренинг для топа # 9: грибницы, пудинги и креативные умники

Архив рассылок

Тренинг для топа # 9

Лето complete. Рабочая осень in progress. Пора и мне взять себя в руки и более тщательно следить за расписанием: впредь управленческий бюллетень "Тренинг для топа" будет выходить раз в 2 недели. Впрочем, как говорил хоккеист Александр Якушев, "спорт словам не верит". К делу!

Разминка

Считаю, каждому современному менеджеру важно понимать, что такое "ризома"
 
  • Rhizome по-французски "корневище", "грибница" - ветвистое, множественное сочленение. Не иерархичное дерево со стволом и ветками первого-второго порядка, а мочалка из потоков, связей, траекторий, каждая из которых влияет и подвергается влиянию. "У ризомы нет центра, нет периферии, нет выхода, она потенциально безгранична", - писал Умберто Эко.
  • Но ведь это... плохо? Разве не проигрывает любая хаотическая форма любой организованной? А вот и нет. Современные антропологи, футурологи и исследователи моделей управления скажут вам, что мир идёт по пути увеличения сложности, Complexity, и древовидные, центрированные структуры слабо отвечают реальности XXI-го века, а сетевая, гибкая ризома оказывается более успешной. 
Как это использовать менеджеру? Например, руководствоваться образом ризомы при построении системы обучения или культуры клиентоориентированности: множество разных форматов и носителей, на любой вкус, тысячи их самоорганизованных комбинаций. Ризому нельзя спилить - она уже разбросала по лесу свои споры. Так же умножаться и прорастать должны все важные для вас процессы и идеи.  

Танго

Некоторые говорят, что бизнес - дело рациональное. А вот и нет! (Как может быть полностью "рациональным" хоть что-то, в чём участвуют ЛЮДИ?! :)

На самом деле эмоции в менеджменте важны - и как исследовательский метод, и как объект управления. Вот три полезных упражнения навскидку:

1. "Шляпы" - вы о них слышали наверняка! Эдвард де Боно, специалист по творческому мышлению, рекомендует смотреть на любой вопрос из шести разных позиций: "в белой шляпе" - на объективные данные, "в зелёной шляпе" - на инновационный потенциал, "в чёрной шляпе" - на риски и так далее. Есть среди "шляп" и красная - шляпа чистых эмоций. Из этой позиции не нужно обосновывать свои чувства, нужно просто их выразить: нРРавится! Ненавижу! Люблю! 

Казалось бы ...зачем? Но неподавленная рационализаторством эмоция может стать голосом интуиции и подсказать вам бизнес-решение, более правильное, чем сконструированное на базе объективных данных. В конце концов, данные всегда запаздывают; опережать события могут только чувства. 

2. Кривая эмоций - инструмент в методе ретроспективы проекта. Визуализируйте связь событий и изменения настроения команды - и вы лучше увидите ошибки управления: некорректную постановку задачи, которая привела к необоснованным ожиданиям, или нехватку обратной связи от руководителя проекта или демотивирующий стиль. Мне нравится как аналитический выхлоп этого инструмента, так и его гуманистический посыл: я считаю, что "успешный проект" - это не только "произвести максимум содержания как можно быстрее минимально затратным способом", это ещё и "организовать работу в проекте так, чтобы по его окончанию люди обнимались и выражали надежду как можно скорее поработать вместе вновь".  

krivaya_emotsiy

3. Sad-Mad-Glad. А вот ещё одна простая практика, которая годится как для ретроспективы проекта, так и для анализа управленческой культуры: попробуйте (все вместе или разбившись на небольшие команды) выписать на флипчарт или стикеры явления, которые заставляют вас...

  • Sad: грустить. Пример: "Грустно, что процесс согласования договоров в нашей компании совсем непрозрачный - никогда не ясен текущий статус договора и реалистичный срок завершения задачи... "
  • Mad: приходить в бешенство! (а, нет, пример с согласованием договоров больше подходит сюда :) "Бесит, когда мы тратим время, тренируя новичков, а они увольняются через три месяца!"
  • Glad - радоваться: "...благодарные звонки от клиентов - это счастье!"

Такая работа вовлекает и объединяет, и она полезна. Открыто выразив отношение, может быть проще перейти к анализу причин. Эмоции - благодарная вещь, если принимать её во внимание. Дополняя, конечно, изучением данных и фактов - без этого никак. 


Классическая борьба

Эдвардс Деминг, - человек, на которого я уже ссылалась, например, в "Рассылке # 7"и наверняка буду ссылаться ещё, потому что это великий человек, - помимо "Четырнадцати принципов эффективности" о которых знают все, написал ещё список препятствий, которые мешают компаниям развиваться и становиться продуктивнее и эффективнее. Там большой и подробный текст, - и весьма эмоциональный, - я выберу пару, чтобы обсудить сегодня. 

- "Надежда на пудинг быстрого приготовления" - вера, что какой-то особенно умный совет или метод или маркетинговая цель или мотивационный приём помогут сами по себе, без последовательной и длительной работы. 

"Поиск примеров" - я прямо чувствую раздражение Деминга, когда он пишет "...Один человек позвонил мне с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры..."

Но я здесь позволю себе чуточку пополемизировать с гуру, - а на самом деле, уверена, он бы согласился: искать примеры само по себе - не плохо и не хорошо. Полезным (или бесполезным) это занятие делает качественная (или отсутствующая) рефлексия. Если, найдя успешный пример, вы не копируете его бездумно, а разбираете по косточкам, и видите, какой из факторов успеха доступен и не доступен именно вам - то это метод обучения и вполне нормально. 

"Наши проблемы - другие". Негибкие системы планирования, непроизводительная отчётность, отсутствующее/плохое хранение важных экспертных знаний, слабые внутренние коммуникации, некачественный рекрутинг, низкая управленческая квалификация - всё это вы можете встретить в FMCG-ритейле, услугах, фарме, IT, производстве, добыче полезных ископаемых, маленьких компаниях и крупных, управляемых акционерами или наёмным СЕО. Экзотические болезни управления бывают. Но намного реже, чем распространённые. 


Правильное питание

Прочитала книжку "Как работает Google", многие мысли понравились. Например,

1. Компаниям нужно проектировать свою "модель идеального сотрудника" и быть в этом вопросе реалистичными и честными, описывая не только его плюсы, но и возможные неудобства от работы с ним. (По практике знаю, что последнее - камень преткновения: компании с лёгкостью говорят о том, чего они хотят от персонала, и тяжелее о том, с чем им придётся смириться/как им нужно будет измениться, чтобы такой персонал удержать.)

Гугл определяет свой идеал как "креативного умника" - он практичен, любопытен; коммуницирует и активно общается, мыслит на уровне не только идей, но и прототипов. К вопросу о неудобствах: "креативными умниками" не просто управлять. Для них важна не иерархия, а меритократия мнений и доходов, они не любят подчиняться нескольким уровням управления, предпочитая плоские структуры. 

2. Все корпоративные менеджеры должны научиться внимательно, квалифицированно, качественно нанимать, а не относиться к найму как к необходимой, но не слишком приятной функции, типа уборки, которую лучше поручить клинерам, - в смысле, HR-службе :)  Google проводит много внутренних тренингов для руководителей по качественному рекрутингу, в том числе обучая  распознать свою склонность нанимать похожих на себя людей и её преодолеть. 

3. Известно, что инновации важны для Google (а для кого из конкурентных бизнесов не?), но, обратите внимание, структура рабочего времени сотрудников изначально проектируется так, чтобы 20 % уходило на работу над новыми идеями. И это тоже кажется мне проявлением честности, потому что, так-то, все хотят инновации, креативность и "голубые океаны". Но при этом коэффициент утилизации рабочего времени в компаниях - грандиозный, едва ли останется пара дней в год на обучение, и тогда, все "голубые океаны" - что? Правильно: в свободное от работы время.

Что ещё?

- приоритет интересов центров дохода (продукты и клиентские сервисы) над центрами расхода/support (финансы и юристы);

- лучше открытая дискуссия, чем вынужденный консенсус, под которым нет искреннего согласия; 

- побольше говорите с людьми (с тех пор как Генри Минцберг придумал Management By Walking Around прошло лет сорок, но это всё так же важно и всё так же редко встречается); работайте с ментором и учитесь, даже если вы - матёрый СЕО.

Резюме: для искушенного читателя книжка - вполне симпатичная, хотя и не потрясающая. В мире, где "Pixar" весит 10 баллов, а "Сильнейшие" - 9, "Google" потянет на 6,5 или 7, но можно подарить свеженькому студенту экономического факультета.

Мы пишем письма один раз в 2 недели, нам можно задать ответный вопрос. Подпишите на рассылку своих умных друзей и коллег! Если вы присоединились к нам только что, вы всегда можете покопаться в АРХИВЕ рассылки. Спасибо и хорошего дня)

© Copyright, 2020, •

Вы получили данную рассылку, так как являетесь клиентом или подписчиком . Отказаться от рассылки

Отправлено через

SendPulse