Правила игры в "Бизнес-детектив"

Бизнес-детективная история № 1: Алиса - РЕШЕНИЕ

Одна из групп МВА, с которой мы обсуждали этот кейс, выдвинула гипотезу, близкую к верной (об этом ниже). Другая - предположила, что нужно работать с корпоративной культурой, провести тимбилдинг, дать сотрудникам колл-центра возможность поучаствовать в стратегической сессии и самим сформировать показатели своей эффективности, а также провести тренинг по работе со стрессом и создать в компании кабинет психологической разгрузки.

Но всё банальнее. Алиса Петровна говорила о том, как правильно работать с клиентами, но "говорить" в этом деле помогает мало: нужно регулярное обучение почти дрессура. Нужны качественные учебные материалы, скриптование, простая и ёмкая инфографика, электронные курсы, microlearning и частые тестирования (не для аттестации, а для того, чтобы держать нужные навыки "на быстром наборе"). 

Операторы попросту не умеют "продавать" свободных риэлторов, не оснащены корректным речевым пакетом, помогающим аргументировать конкурентные преимущества "Алисы"... Потому и "мямлят". Стресс вносит свою лепту, разумеется, но нужно работать не со стрессом, а с закреплением навыков: как говорят морские пехотинцы, "в критическую минуту ты не поднимаешься до уровня своих ожиданий, но опускаешься до уровня своей подготовки". 

В реальности это история с хорошим концом: "Алиса Петровна" сфокусировалась на создании удобной, хорошо наполненной контентом и практичной, непрерывной, системы обучения, и, по мере решения этой задачи, операторы справлялись с работой всё лучше, а стресс их становился всё меньше.

Бизнес-детективная история № 2: Виктор - РЕШЕНИЕ

И снова одна из групп МВА предположила кое-что, практически верное, а вторая - сказала, что помогла бы классная стратегическая сессия, расписать все инициативы в конкретные проекты, создать dashboard по метрикам, и, в общем, не только мечтать, но и поставить работу на практические, измеримые рельсы. 

Так-то оно так... Но в тексте спрятана намного более корневая проблема (и, забегая вперёд, скажу, что она-то и обуславливает невозможность абсолютно разумных действий, предложенных коллегами выше). 

...Посмотрите: Виктор сам решает, что "лучше сделать ребрендинг". Что "нужен более стильный ремонт". Он "знает дизайнера". Он принимает решение о найме специалиста по сервису. У него есть договорённости с площадками в ТЦ... Получается, что Виктор - сам в своём бизнесе главный маркетолог, HR и коммерсант?! 

Амбициозные топ-менеджеры, готовые не выполнять поручения и есть фрукты, а сомневаться в привычном status quo, рисковать, тестировать новые гипотезы, вряд ли смирятся с таким положением дел. Начнется спор о границах принятия решений. А Виктор, мы знаем, уже уволил многих, оставив "подходящих", и ему нравятся "приятные", с кем "комфортно"...

В реальности это история с (пока) плохим концом: многократные стратегические сессии с разными экспертами не помогли "Леди" изменить своё положение на рынке. Каждая новая "Стратегия", как и положено институциональному закону, ограничивает единоличную власть Виктора (с чем он не смирился) + содержит в себе ряд положений, в реальности не осуществимых: самого Виктора на всё и количественно, и качественно не хватает, а умные талантливые руководители, чей приоритет не оказывать Виктору комфортный сервис, а "поджигать", рисковать и экспериментировать, с ним вместе долго не работают. 

Бизнес-детективная история № 3: Михаил - РЕШЕНИЕ

А вот эту ситуацию верно проанализировали все слушатели МВА! И она простая, - ну, как простая: для анализа :) А для исправления как раз очень тяжелая.

История "Праздника-XXI" - это история конфликта количественных и качественных целей. На долгосрочном отрезке они могут (и не должны) конфликтовать. Но в каждый конкретный момент руководителям, всё же, нужно выбирать, особенно, если ресурсы ограничены.

Ещё в прошлом веке Игорь Ансофф писал в книге "Стратегическое управление", что "нельзя откладывать задачу создания нового управленческого потенциала, принося её в жертву текущим производственным вопросам". Но в "Празднике" текущие производственные вопросы были приоритетом очень долго, а задача совершенствования взаимодействия - похоже, что никогда.

И работа должна регламентироваться не "финансовой и юридическими службами", а рабочей группой из менеджеров мероприятий и продажников в том числе, чтобы правила были сформулированы практично и читабельно, и носили реальный, а не номинальный характер... И причины, по которым превышаются сметы, должны вдумчиво изучаться, и нужно вырабатывать и внедрять комплекс корректирующих мер.

...А Михаил подгоняет менеджеров "выйти из зоны комфорта", они торопятся сделать объём, но не имеют ни времени, ни привычки совершенствовать рабочий процесс - и Михаил не занимается этим тоже! Постоплат с отсрочкой стало больше, но руководители не собирались, чтобы выработать и описать стратегию работы с этим обстоятельством - они были заняты "тушением пожаров". И ждать, что новая организационная структура поможет сама по себе, на самом деле, наивно: важен ведь не только состав отделов и специалистов, но и прозрачные договоренности между ними по всему дереву процессов, кросс-функциональное взаимодействие...  

Чем закончилась эта история? О, реальных историй-прототипов у задачи две.

Одна закончилась хорошо - компания временно поставила на stop количественные цели, отдала приоритет качественным, сумела "нарезать" их на проекты съедобного размера, не запутавшись в джунглях согласований, и шаг за шагом, вырулила.

Вторая закончилась плохо. Разница между первой и второй историей только в моменте начала изменений. Знаете, считается, что авиационные происшествия безопаснее на большой высоте - больше времени для моделирования манёвра и принятия решения. Так и тут: первый "Праздник" распознал серьёзную проблему по более ранним сигналам и не стал ждать, когда она станет больше, потому что, в общем, пока есть возможность потерпеть (и контрактовать новый объём). Второй "Праздник" отложил проблему до того момента, когда ресурса на её решение у компании уже не оставалось. Очень жаль. 

Что теперь? 

С игрой в бизнес-детектива - всё :) Рассылка в обыкновенном формате придёт через неделю  Надеюсь, вы хорошо провели время, и, даже если ваш опыт и ваша оценка ситуации - другие, задумались о чем-то важном.

Хорошего вечера! Если миссис Хадсон принесёт к чаю оставленную незнакомцем у двери коробочку печенья, то, знайте: это от меня. 

Мы пишем письма один раз в 2 недели, нам можно задать ответный вопрос. Подпишите на рассылку своих умных друзей и коллег! Если вы присоединились к нам только что, вы всегда можете покопаться в АРХИВЕ рассылки. Спасибо и хорошего дня)